2017年2月，螞蟻金服的投資經理王歡在夏威夷打了一個越洋電話。
接電話的人名叫楊磊，當時仍名不見經傳。這一年，共享單車的熱浪令創投圈瘋狂，但楊磊創辦的哈啰單車在當時并不處于領先地位。4天后，王歡在哈啰偏居于上海郊區的辦公室第一次見到楊磊時，這家公司不過百來號人。
這是線下支付戰場硝煙彌漫的一年。兼具廣譜和高頻特點的共享單車，無疑是螞蟻金服的必爭之地——2016年，螞蟻曾在它的合作伙伴永安行的單車上試點免押支付，一年下來，免押訂單就已高達8500萬。
哈啰最初卻并非螞蟻的最優選。在當時，最具先發優勢的摩拜和ofo幾乎吸聚了市場上的大多數資本和關注，2017年上半年，這兩家明星公司相繼實現了日均2000萬單量。而摩拜此前已經拿到了騰訊的投資，二擇一，螞蟻選擇ofo幾乎是必然。
但在幾個月后，螞蟻又推進了與哈啰的合作。先是撮合了永安行和哈啰的合并，其后又在年底的領投了哈啰總計3.5億美元的D1輪融資，此后又有多輪加倉。自此，哈啰也成為了螞蟻在共享單車領域最重要、也最親密的被投企業。時至2018年夏天，哈啰宣稱它的日訂單接近2400萬，已經超過ofo和摩拜，躍居行業首位。
對于螞蟻金服的中途變陣，一個來自業內的說法是，在當時螞蟻一心想要在全行業推行免押金，在這件事情上，比起ofo遲遲沒有在全國免押金、甚至陸續在此前免押的城市取消免押金，哈啰與螞蟻的理念和決心顯然更為一致，雙方漸漸走到一起。
另一方面，由于螞蟻投入ofo時的占股“只有個位數”，當時ofo和摩拜戰局混沌，股權復雜且有隨時合并的可能，螞蟻投資哈啰單車，相當于是在投資組合中為自己加了一道保險。
無論如何，哈啰仍是一筆極度典型的螞蟻金服式投資。對于哈啰單車，螞蟻提供了信用支付、風控等方面的支持，并助其在短時間內實現全面免押。在這個后來者居上的故事里，“免押”無疑是哈啰最關鍵的制勝點之一：一份數據顯示，自2018年3月哈啰全面免押，3個月后的用戶量就從5000萬擴增到了1.23億。
更進一步的是，在今年2019年5月，哈啰在一場戰略發布會上宣布，它聯合支付寶、寧德時代投入10億人民幣成立合資公司，從單車業務升級到電動車換電模式——合資公司的實際控制方與運營方是哈啰，支付寶則提供換電池服務終端入口。
過去8年，螞蟻至少投資了160家公司，階段廣闊，輪次覆蓋Pre A到上市公司定增；而其投資領域也看似千差萬別，包括金融、出海、消費領域中的衣食住行、前沿科技等——似乎任何一條單線思路，都很難準確概括螞蟻的投資邏輯。
但若是我們從更底層的出發點來理解螞蟻戰投，就會發現它非但不復雜，甚至有些過分簡單。相較于一些企業戰投在“戰略”還是“賺錢”之間的曖昧態度，螞蟻戰投的立場異常明確——從頭至尾，它都圍繞螞蟻戰略建立生態，在服務業務的同時也試圖讓被投公司“活得更好”。
認清了這一點，才有可能理解真實的螞蟻戰投。
資本只是手段
預計的采訪時間一個半小時，紀綱用了將近40分鐘，和36氪主動講起螞蟻金服在刷臉支付領域的突破。在他看來，這是近一兩年來最具備螞蟻式投資特征的案例。
過去幾年，螞蟻金服一直在探索新一代支付手段，實驗室里研究過虹膜、聲紋等一系列識別技術。直到掃臉技術的應用與發展，螞蟻金服看到這樣一種新型支付手段的大規模推廣可能。
在市場上搜羅了一圈之后，螞蟻找到了位于深圳的奧比中光，這是一家做3D傳感和人工智能視覺識別的公司。當時除了IphoneX之外，還沒有其他手機廠商擁有人臉識別系統，而奧比是第一個研發基于安卓系統人臉識別硬件并實現量產的公司。
于奧比中光而言，它看中的是整個阿里體系對3D攝像頭的長期需求——無人零售、3D試衣、刷臉支付等——回頭來看，光是刷臉支付一項需求，生態伙伴動輒需要幾萬臺的訂貨量，幾乎為其貢獻了50%市場份額。
和奧比中光的創始人黃浩源一樣，商米科技CEO林喆也曾對刷臉支付將信將疑。他記得，紀綱第一次告訴他可以關注下刷臉技術時，他甚至一度猜測“這是不是個噱頭”，直到試了一次后，“零點幾秒就識別完畢，然后就能購物買單了！”為此興奮不已的林喆通過紀綱與奧比搭上了線，目前已經有20萬臺的商米支付機器上安裝了刷臉設備。
友寶總裁陳昆嶸告訴36氪，友寶終端設備需要快速結算且安全的支付方式，是刷臉支付很契合的線下場景之一。在大范圍推開之前，他們先選定了100臺安裝了掃臉設備的機器做灰度測試，結果顯示：兩個月后，掃臉支付就為他們帶來了50%的新增客戶。如今，友寶每個月至少會新推5000臺支持掃臉功能的機器。
去年12月13日，螞蟻金服發布了一款名為“蜻蜓”的刷臉支付產品，直接將刷臉支付的接入成本降低了八成——這意味著，刷臉支付已經具備了大范圍普及的可能。這款產品在推出不到3個月，就在線下場景鋪設了3萬臺。
螞蟻對刷臉支付的系列布局，充分展現了螞蟻戰投最核心的功能：充當螞蟻發展中的“眼睛和耳朵”，發現同路人并向其提供價值。這是螞蟻戰投成立至今始終一以貫之的一點。甚至于，在螞蟻內部的評判體系里，一個在財務回報上回報巨大、但未真正起到協同效應的項目，也會被判定為“失敗的投資”。潛臺詞是，“螞蟻要對生態公司負責。”
紀綱向36氪強調，他并不會將螞蟻戰投定義為一個CVC（企業創投）——這個概念強調的還是“做投資”，螞蟻戰投在做的事，和螞蟻的其他業務部門并無不同，只是“我們的手段是資本”。
在紀綱看來，在這一連貫圍繞刷臉支付展開的投資中，一方面表現出的是螞蟻對新一代支付方式的堅定投入、風控以及算法等基礎設施的重視，另一面則體現了螞蟻從3D攝像頭到支付終端、再到自助售賣的消費場景的全面覆蓋，是生態公司相互間形成產業邊界的延展——這充分描摹了螞蟻戰投對自身角色的定位：“產業造風、資本連接”。
戰友關系
2017年初的一個雪天，大搜車CEO姚軍紅在辦公室第一次見到了紀綱。這場被形容為“一拍即合”的聊天進行到第二個小時，紀綱就當場派拍了板：“哥們，這個項目我愿意做。”
大搜車，是螞蟻戰投歷史中頗具拐點意義的一筆投資。
一位熟悉螞蟻體系的投資人告訴36氪，戰投部此前已經運轉了5年，但其整體策略是“補缺型投資”，即“主營業務缺什么，就去投資或并購”。但時至2016年，螞蟻金服已經奠定了它在金融科技領域的頭羊地位，在原有的主航道上，可供投資的標的已經不多。另一方面，據媒體報道，支付寶全球覆蓋超10億用戶，無論是資金彈藥，還是多元化用戶服務的需求，都要求戰投部門有更多的外延出擊。
在拿到螞蟻的投資之前，大搜車正舉步維艱。以瓜子、優信、人人車為代表的二手車電商公司，都曾不同程度地獲得了騰訊的投資。但在已經有意開拓金融業務的姚軍紅看來，螞蟻才是他心中的更優選。一方面，螞蟻沉淀了信用能力，同時又有服務小微企業的豐富經驗，具有完整的商戶賬號體系，可將大搜車的車商賬號和網商銀行打通。事實上，螞蟻在大搜車中扮演的角色，正完美貼合了螞蟻金服董事長井賢棟在當年提出的自我定位：以信息體系和風控體系為核心的共享平臺。
王歡告訴36氪，之所以說大搜車是一個典型的螞蟻式投資，根本在于這是一個“彼此需要、又配合得很好”的極佳呈現。“我們在一系列為螞蟻尋找場景的投資中，都是抱著這樣的心態：我調動所有的資源來賦能被投（企業），但也希望我的業務能跟隨著你的成長一起成長。”王歡將之稱為：“不止于投資，而更像是相互成就的關系”。
在接受36氪采訪時，姚軍紅也給出了一個類似的表達：“我們更像是戰友”。
2016年11月，大搜車拿到螞蟻領投的1億美元后，同時發布了新產品：彈個車，首創“1成首付、先租后買”的購車模式。在2017年的“雙11”和“雙12”，彈個車在天貓平臺的合計交易金額達到了10億元。
某種程度上，螞蟻金服對餓了么、百盛中國等公司的押注，都與投資大搜車的邏輯一脈相承，連接場景實現生態協同。因為關注小微人群的生存，螞蟻還投了藍領市場的安心記加班、主攻靈活用工（尤其是大學生）市場的青團社。
螞蟻戰投之變
關于螞蟻戰投，一個最新的變化是，除去個別特殊項目（如與政府合作）之外，他們將不再投資C輪前的公司。
這源于去年下半年的一次自省。在那次內部會議上，紀綱在復盤了過去一年的投資后語氣凝重地說了十個字：“早期投不準、后期投不進”。紀綱清醒地看到，早期投資拼的是：廣覆蓋、快決策，以及可能較高的項目死亡率，但這三點，“無一是企業戰投的競爭力”。另一方面，從團隊精力更聚焦的角度出發，與其渴望不錯過任何時期的項目，倒不如將注意力集中在自己更擅長的階段。
但這并不意味著，早期投資市場自此就與螞蟻無關。
2018年，凡創基金宣告成立——在這家主要關注A、B輪項目的機構中，螞蟻金服以“大LP”（出資超過50%）的角色出現，而跟隨紀綱多年的丁銘也以合伙人的身份加入凡創，如今他有三分之二的時間要用來負責這家新基金的投資運營。
以凡創為起點，螞蟻從去年以來陸續孵化了六七家特點各異、地域有別的早期機構，并以大LP的身份參與其中。這些機構的特點是，大多是基金管理人操刀的第一或者第二期基金。在螞蟻看來，這是一種“借助外部信息和市場化力量”來實現的能力補齊。
這是螞蟻參與早期投資的另一方式。而對于后期項目，紀綱向36氪坦承，在“一不追求財務回報、二不渴望控制”的螞蟻眼中，看中的往往只是和公司某項業務的協同，若是在“輪次太后、價格太貴”的公司中仍堅持20%上下的投資比率，并非財務上的最佳選擇。所以，螞蟻戰投未來將不排除以募資的形式引入外部LP，成立專門的基金撬動單筆融資額較大的項目。
一位接近螞蟻金服的投資人向36氪表示，螞蟻將早期交給外部基金，后期聯手其他出資方共共同投資，自己更專注在中間輪次的項目，這是”所謂合縱連橫的打法”，對于現階段的螞蟻而言，這是讓資本效率更大化的方式。
事實上，一些企業戰投也都有過類似的嘗試：如啟承資本之于京東，龍珠資本之于美團等，但真正可謂系統化運營的并不多。上述投資人認為，這與螞蟻金服的基因有關，“尤其是螞蟻的早期階段，在它很多次的重大戰略推進中，投資都起到了非常大的作用——比如收購支付寶母公司天弘基金、戰略投資恒生電子等”。
螞蟻風格
紀綱是一個頗有“阿里味兒”的人，思維敏捷、語速飛快，說話時喜歡打比方，不經意會流露出幾句阿里土話。
在姚軍紅看來，紀綱“有大智慧”，這表現在每次當他們聊到大搜車的業務時，對方從不會說“你應該怎樣”，而是“有這么一個方向，你要不要看一看？”姚軍紅覺得，在戰略投資人中，像紀綱這樣對創業者表達充分尊重的態度是很稀缺的。
目前，在螞蟻投資的160多家企業中，除了極個別金融科技主航道上的公司是予以收購之外，螞蟻對大多數公司的投資占比都保持在20%上下，不謀求控股。之所以選定20%，因為這“能通力合作匹配資源、又不干擾公司控制權”的。
某種程度上，20%更像是一個投資生態的價值觀，連帶著100%資源和業務的協同與助力。紀綱形容，與螞蟻的連接是給公司開了一扇門，背后是阿里的一座大花園。
自2015年起，螞蟻開始密集加強投后管理，目的是“建立生態體系且、并且讓保障每一個被投公司都能在其中獲得自身價值”。螞蟻戰投部的投后管理負責人朱超告訴36氪，所謂戰略投資，就是在彼此獨立發展的前提下，建立起對雙方都有利的業務合作。這種合作不是以螞蟻為中心，而是公司之間也有協同效應，形成網狀結構。
在紀綱看來，螞蟻戰投更像是一個生態“連接者”——這些被投公司的業務和螞蟻本身并沒太直接的關系，圍繞能夠基于某些業務實現“互相協同”，形成支付寶生態和場景的延伸。所以，“我們頂多（在被投公司中）占到個二股東，不能成為大股東，不然我們就真的變成做自行車的了。”
在采訪中，幾乎每一位被投資的創業者都會主動談到螞蟻賦予他們的“力量”。青團社創始人鄧建波說，當支付寶為他開了一個“店員通”的入口后，一個月就帶來了4萬多的新增合作客戶——原本，他們一年的新增客戶也就是五六萬家，日常和他們溝通對接的螞蟻同事“甚至有100個人”。安心記加班CEO姚笛則告訴36氪，他們一開始是協助藍領記錄加班時長的SaaS軟件，解決藍領欠薪問題的遠期產品目標，則在接入螞蟻的支付和信用體系后提前啟動。
不僅是業務與戰略層面，許多創業者認為，螞蟻為他們提供的“隱性賦能”是更為重要。比如：“如何優化公司的組織建設”“如何成為一位更好的CEO”。不久前，在螞蟻組織的一場創業訓練營活動上，姚笛聽完阿里前COO關明生的演講后頓悟了一點：“創業者總會有身先士卒的心態，但現在我知道我們更需要依賴組織、依靠方法論來做”。
今年以來，在創投行業步驟整體放緩的情況下，什么樣的創業者更容易成為螞蟻同行者？
紀綱用了一個比喻來回答這個問題：“它至少得希望自己能夠成為一個小機器，而不是一個零件。”他直陳，公司規模是他們考慮中的必要因素——對于螞蟻這樣強調生態協同的戰投來說，大多數早期創業公司的意義是有限的，這也是他們放棄直接投早期的主要原因。但如今的一個利好是，螞蟻有了外部的生態基金，他會考慮將一些“確實有很好的idea、但規模還不夠”的公司，優先推薦給這些基金去考察。
關于未來，紀綱認為，至少在相當長的一段時間內，螞蟻戰投堅持做成為創業者的同路人，給他們帶去充分的生態價值，不太可能考慮財務投資。這無關情懷，更務實地說，這是因為對于身處仍在高速發展中的螞蟻金服來說，“還有許多目標沒有完成”。
這無疑令人興奮，但紀綱說，這條道路還會很漫長。
